قواعد بازی قدرت را رعایت كن!

١ـ قدرت مشروع
این نوع قدرت، ریشه در مقام افراد دارد. به طور كلی، در جوامع غربی مردم طوری جامعه‌پذیر می‌شوند كه برای اقتدار و در نتیجه برای مقتدران احترام زیادی قایل شوند. برای مثال، كودكان آموزش می‌بینند تا اقتدار والدین و معلمان خود را تصدیق كنند، درست مثل بزرگسالآنكه اقتدار كارفرمایان، قضات، ماموران پلیس و این‌گونه افراد را می‌پذیرند. دیكسون و دیگران(1989) می‌گویند هرچند بر سازمان‌هایی كه خدمات سلامتی می‌دهند نیز یك نوع ساختار قدرت حكم‌فرماست (برای مثال، سرپرستار بخش بر سایر پرستارها اعمال قدرت می‌كند)؛ اما بیماران نیز به نوبه‌ی خود بر پزشكان قدرت مشروع اعمال می‌دارند، به این صورت كه متخصصان موظفند به بیماران ناخوش و رنجور كمك كنند. نكته‌ی دیگری كه با قدرت مرتبط است، تاثیر مظهر اقتدار است (چه تاثیر واقعی و چه تاثیر نمادین). برای مثال، بیكمن (1974) متوجه شد كه لباس ماموران انتظامی باعث می‌شود تا مردم درخواست‌هایشان را بیش‌تر اجابت كنند (درخواست‌هایی همچون جمع‌آوری كاغذهای باطله در خیابان، یا حركت دادن وسیله‌ی نقلیه)، حتی اگر ماموران از حوزه‌ی ماموریت خود خارج باشند. كلاهبرداران و متقلبان هم معمولا از این تاثیر لباس مراجع قدرت، سوءاستفاده می‌كنند.

2ـ قدرت تخصصی
قدرت مشروع به افراد اعطا می‌شود، در حالی كه قدرت تخصصی را باید كسب كرد. چنین قدرتی در كلمات و اعمال افراد نهفته است. مثلا حسابداران، از طریق مسایل مالیاتی بر مراجعان خود اعمال «قدرت» می‌كنند و قدرت وكلا در توصیه‌های حقوقی‌شان، و قدرت پزشكان در شخصیت‌های آنها نهفته است. به عبارت دیگر، ما چون معتقدیم آنها صلاح ما را بهتر می‌دانند، تحت امر آنها قرار می گیریم. تبلیغ‌كنندگان هم در آگهی‌‌های تجاری خود با تاكید بر میزان تخصص تولیدكنندگان فلان كالا، از همین نكته استفاده می‌كنند.
قدرت تخصصی دو بخش اصلی دارد. نخست استفاده از عناوینی همچون رئیس، آقای دكتر یا پروفسور. سیالدینی (1987)، معتقد است كه گاهی این نوع قدرت می‌تواند پیامدهایی خطرناك و حتی مخرب داشته باشد. او به آزمایش هافلینگ و دیگران(1966) اشاره می‌كند كه در آن، 95 درصد از پرستاران بیمارستان از دستورات كسی كه تا به حال او را ندیده بودند، اما تلفنی خود را دكتر معرفی كرده بودند، پیروی ‌كردند. بخش دوم، مداركی همچون گواهینامه یا دیپلم‌ها، كتابخانه‌ای كه مملو از كتاب یا اسامی تخصصی است و حكم‌هایی كه روی درب یا پلاك دفتر آویزان شده‌اند، می‌باشد.

3ـ قدرت پاداش‌دهی
یكی از راه‌های ادامه‌ی ترغیب، پاداش است. قدرت این روش هم منوط به ارائه پاداش‌هایی است كه ترغیب شونده مایل به دریافت آن است. مردم همیشه با خواسته‌ی ما موافقت نمی‌كنند و گاهی در مورد هر نوع سازگاری یا تغییری شك و تردید دارند. اكثر تجار می‌گویند، مثل این است كه نیرویی به قدرت جاذبه‌ی زمین، مردم را به وضعیت‌شان پیوند می‌زند و دو دستی وضعیت خود را می‌چسبند حتی اگر آن وضعیت سودی برای آنها نداشته باشد. در همین‌جاست كه باید از پاداش استفاده كنیم؛ زیرا مردم می‌خواهند وقتی به تغییری گردن می‌نهند، علایم آن تغییر یا پیشرفت را حس كنند. معلمان از قدیم‌الایام می‌دانستند كه باید با اعمالی مثل دست زدن به پشت دانش‌آموزان ساعی و تشویق و تاییدشان، به آنها پاداش دهند (ولدال و گلین، 1989). مدیران با تحسین كاركنان خود، معروفیت اجتماعی سعی می‌كنند آنها را تشویق كنند از الگوهای جدید كار پیروی كنند (كوماكی، 1982).
پاداش‌دهی فرآیندی پیچیده است. پس نفوذكنندگان باید از آنچه طرف مقابل را از تغییر خشنود می‌كند و اینكه چه‌وقت و چطور برای حفظ تغییرات از پاداش استفاده كنند، مطلع باشند. برای برخی افراد شنیدن جملاتی مثل «آ‏فرین» كافی‌ است تا بر تلاش خود بیفزایند. اما در مورد برخی افراد بهتر است از ساعات كار آنها بكاهیم یا تعطیلات آنها را افزایش دهیم.

4ـ قدرت قهرآمیز
این قدرت خلاف قدرت پاداش‌دهنده است و افرادی از آن برخوردارند كه موظفند هر نوع تخلفی را تنبیه كنند. قدرت قهریه می‌تواند به صورت تنبیهات جسمانی یا تهدید باشد. برای مثال، والدین فرزندان خود را به زور مجبور می‌كنند رفتارهای موردنظر آنها را انجام دهند. اگرچه گاهی لازم است كه عملا مداخله كنیم و كودكان را بدون چون و چرا از موقعیت‌های خطرناك خارج كنیم اما استفاده مداوم از نیروی قهر و زور، قوه‌ی تفكر و استدلال را از آنها می‌گیرد. با اینكه بخش عمده‌ای از یادگیری‌های كودكان از طریق تمثیل یا مدل‌برداری صورت می‌گیرد، والدینی كه اهل استدلال و دلیل آوردن نیستند فرزندان‌شان را كمتر تشویق به استدلال می‌كنند (بندورا، 1977). اگرچه گاهی استفاده از زور مناسب و بجاست، اما اغلب، چیزی جز اطاعت زودگذر و موقتی به ارمغان نمی‌آورد. این‌گونه افراد به مجرد اینكه احساس كنند كسی رفتار آنها را نمی‌بیند، كارهایی را انجام می‌دهند كه دوست دارند. پس زور احتمال دارد كمتر از پاداش تغییرات رفتاری طولانی ایجاد كند، زیرا طرف مقابل رفتارهای جدید را با میل خودش نپذیرفته است، و بنابراین نسبت به انجام آنها تعهدی حس نمی‌كند.

5ـ قدرت ارجاعی
مردم معمولا با اشخاصی تعامل می‌كنند كه از نظر آنها جذاب و قابل تحسین‌اند و به همین خاطر قدرتی دارند كه ما به آن قدرت ارجاعی می‌گوییم. سیالدینی (1988)، نام این پدیده را اصل گواه اجتماعی یا اعتبار اجتماعی گذارده است. منظور او این است كه مردم در برخی موقعیت‌ها از اعمال یا اعتقادات اشخاص مهم پیروی می‌كنند. كریگ و پركاچین (1978) در آزمایشات خود، نحوه‌ی تاثیرگذاری اصل گواه اجتماعی را بر درد نشان دادند. آنها متوجه شدند، وقتی آزمودنی‌ها در حضور شخصی بودند كه شوك‌های الكتریكی را تحمل می‌كرد و طوری رفتار می‌كرد كه گویی دردی حس نمی‌كند؛ آنها نیز درد كمتری حس می‌كردند (میزان درد آنها از طریق گزارش خود آنان و پاسخ‌های فیزیولوژیك آنها، مثلا ضربان قلب و هدایت الكتریكی پوست اندازه‌گیری شد). تاثیرات شدید مدل‌برداری از دیگران در زمینه‌های دیگری همچون كاهش ترس (بندورا و منلو، 1968) سوانح (فیلیپس، 1980) و خودكشی‌ها (فیلیپس و كارتنسن، 1986) به اثبات رسیده است.
اصل اعتبار اجتماعی، كاربردهای دیگری هم دارد؛ مثلا می‌توانیم با مطلع ساختن دیگران از اینكه اشخاص بسیاری (اشخاصی كه پایگاه بالا یا عده‌ی زیادی دارند) فلان درخواست را اجابت كرده‌اند، آنها را وادار به انجام كارهای موردنظرمان كنیم. برای مثال، فروشندگان با ذكر این جمله كه «افراد خوش‌لباس در این فصل این لباس را می‌پوشند»، مشتری را وادار می‌كنند «آخرین» مدل لباس‌ را بخرد. بنابراین والدین و معلمان معمولا در برابر آگهی‌دهندگانی كه برای فروش كالاهای گران‌‌قیمت و مصرفی خود به نوجوانان، از افراد مشهور استفاده می‌كنند، ره به جایی نخواهند برد.

6ـ قدرت اطلاعاتی
می‌گویند «جان استوارت میل»، متفكر و فیلسوف سیاسی انگلیس كه بیش از یكصد سال قبل می‌زیسته است گفته است كه او آخرین مردی است كه همه‌چیز را می‌داند. امروزه، این حرف نادرست و حتی مسخره‌ای است، چون ما در دنیایی به سر می‌بریم كه بخش قابل توجهی از اطلاعات موجود در آن كمتر از پانزده سال عمر دارند (وست، 1981). یكی دیگر از منابع قدرت، همین دسترسی داشتن به اطلاعات، به خصوص اطلاعاتی است كه دیگران از آن بی‌خبرند، یا از آن محروم شده‌اند. مك‌كال و دیگران (1988)، در بررسی سبك رهبری در سازمان‌های بزرگ، متوجه شدند یكی از سخت‌ترین شرایط برای رهبر، هنگامی است كه زیردستان او باید كارهایی انجام دهند كه ملزم به انجام آنها نیستند و تمایلی هم به انجام آنها ندارند. رؤسای موفق كسانی بودند كه برای جلب موافقت زیردستان خود، به آنها اطلاعات فنی و مفید می‌دادند و از توضیحات و استدلال‌های معتبر و مقبولی استفاده می‌كردند. علاوه بر این، بیس و دیگران (1988) متوجه شدند بی‌ریا بودن رؤسای سازمان‌ها در توضیحاتشان، موجب می‌شد تا كاركنان پاسخ‌های هیجانی‌ای به آنها دهند كه در قالب تمایل به استفاده از الگوهای جدید كار متجلی می‌شد.
یكی دیگر از متغیرهای مهم در همین رابطه شواهد است؛ یعنی دلایلی كه برای حمایت از ادعاهای خود می‌آوریم. پژوهش‌ها نشان می‌دهند كه اطلاعات آماری صرف، بدون بحث‌های متقاعد كننده، چندان ترغیب‌كننده نیستند (پتی و كاسیوپو، 1984). اگر بتوانیم بین شواهد آماری و تجارب مخاطبان پیوندی برقرار كنیم، اطلاعات ما موثرتر خواهند بود(كلارك، 1984). اگر افسر پلیس بگوید كه 80 درصد از قربانیان موتورسیكلت‌ها را افراد زیر 25 سال تشكیل می‌دهند، راحت‌تر می‌تواند جوانان را متقاعد كند كه كلاه ایمنی، نقش مهمی در جلوگیری از این‌گونه مرگ و میرها دارد. وقتی متخصصان سلامتی به بیماران می‌گویند كه از هر دو نفر بیمار قلبی، یك نفر به خاطر تغییر ندادن عادات غذایی خودش خواهد مرد، راحت‌تر می‌توانند آنها را وادار به تغییر رژیم غذایی خود كنند. كاسیوپو و پتی(1981) می‌گویند اگر شنوندگان با موضوع درگیر نشوند یا پیام ما را درك نكنند؛ این روش بی‌فایده خواهد بود.